Les employeurs britanniques sont confrontés à une crise du bien-être. En 2024, les absences pour cause de maladie ont atteint leur plus haut niveau depuis 15 ans, coûtant en moyenne 9,4 jours par employé et par an à chaque entreprise. Les problèmes de santé mentale coûtent désormais aux employeurs britanniques environ 56 milliards de livres sterling par an. Et selon le rapport 2026 sur le burn-out publié par Mental Health UK, neuf adultes sur dix souffrent d'un niveau de stress élevé ou extrême, ce qui conduit un salarié sur cinq à prendre un congé.
La bonne nouvelle : investir dans le bien-être, ça marche. Les employés dont les employeurs soutiennent véritablement le bien-être sont plus engagés, plus productifs et nettement plus enclins à rester. 88 % des travailleurs britanniques affirment que le bien-être est désormais aussi important pour eux que le salaire.
Ce guide présente 40 idées pour le bien-être des employés qui font réellement la différence — allant des mesures à effet immédiat aux programmes structurels —, classées selon les six piliers du bien-être au travail les plus susceptibles d'avoir un impact significatif en 2026.
Les 6 piliers du bien-être des employés (mise à jour 2026)
Les programmes de bien-être efficaces prennent en compte les six dimensions suivantes : la santé physique, la santé mentale, la sécurité financière, les liens sociaux, l'autonomie flexible et — un aspect crucial en 2026 — les compétences des managers. Les organisations qui considèrent le bien-être comme une initiative reposant sur un seul pilier (généralement un abonnement à une salle de sport et un programme d'aide aux employés) affichent systématiquement des résultats inférieurs à la moyenne en matière d'engagement et de fidélisation.
Santé physique et forme physique (Idées 1 à 8)
L'activité physique est le facteur dont l'impact sur le bien-être au travail est le mieux étayé par des données scientifiques. La pratique régulière d'une activité physique réduit l'absentéisme, améliore les fonctions cognitives et renforce la résilience face au stress ; pourtant, 37 % des employés de bureau britanniques sont considérés comme physiquement inactifs pendant la semaine de travail.
1. Organisez un défi sportif au sein de l'entreprise
Les défis de pas, les défis cyclistes et les concours de minutes d'activité physique favorisent la responsabilisation au sein des équipes et transforment l'activité physique en une expérience sociale plutôt qu'individuelle. Les clients de GoJoe constatent systématiquement un taux de participation des employés supérieur à 90 % — nettement plus élevé que celui des programmes de salle de sport traditionnels — car ce format élimine l'aspect intimidant de l'exercice en solitaire et le remplace par une compétition amicale. NatWest a constaté une baisse de 10 % de l'absentéisme après avoir organisé des défis sur la plateforme.
2. Prendre en charge les abonnements à des salles de sport ou les applications de fitness
Une offre d'abonnement à une salle de sport à prix réduit ou entièrement prise en charge reste très appréciée, mais elle est plus efficace lorsqu'elle vient compléter des activités d'équipe plutôt que d'être proposée de manière isolée. Envisagez de proposer plusieurs prestataires afin que les employés puissent choisir ce qui leur convient le mieux, qu'il s'agisse d'une salle de sport classique, d'un studio de yoga ou d'une application de cyclisme.
3. Mettre en place des réunions en marchant
Remplacez les entretiens individuels consécutifs au bureau par une version « en marchant ». Ce format limite naturellement la durée des réunions, réduit la fatigue liée à l'écran et intègre une activité physique sans exiger de temps supplémentaire de la part des employés.
4. Mettre à disposition des bureaux permettant de travailler debout ou en position assise-debout
Le fait de rester assis pendant de longues périodes est associé, indépendamment d'autres facteurs, à des risques cardiovasculaires, à des douleurs dorsales et à une baisse d'énergie. Les bureaux assis-debout sont désormais abordables (à partir d'environ 300 £) et permettent d'observer des améliorations tangibles en termes d'énergie et de productivité en l'espace de 12 semaines.
5. Mettre en place des mesures d'incitation à l'utilisation des modes de transport actifs
Les programmes « Cycle to Work » permettent de bénéficier d'une réduction fiscale pouvant atteindre 42 % sur l'achat de vélos et d'équipements. Ajoutez à cela un local à vélos sécurisé, des douches et un défi pour suivre les trajets actifs : la plateforme GoJoe enregistre toutes les activités GPS, y compris les trajets domicile-travail, qui sont ainsi automatiquement pris en compte dans le total du défi par équipe.
6. Proposer des cours d'activités pendant la pause déjeuner
Pratiquer le yoga, le HIIT ou le Pilates sur place ou en ligne pendant la pause déjeuner permet de contourner l'obstacle que représente la fréquentation d'une salle de sport en soirée. Les taux de participation aux séances de midi dépassent généralement ceux des séances avant ou après le travail, en particulier chez les parents et les aidants.
7. Intégrer des objectifs par étape ou par activité dans les programmes de reconnaissance
Associez les étapes franchies en matière d'activité physique à une reconnaissance visible — classements, badges numériques ou petites récompenses. La visibilité stimule la participation. Les données de la plateforme GoJoe montrent que les entreprises qui utilisent des fonctionnalités sociales (félicitations, fils d'actualité d'équipe, classements) constatent une augmentation de 400 % de l'activité chez les employés auparavant inactifs.
8. Aménager un espace dédié au bien-être
Une pièce calme pouvant servir à la fois d'espace d'étirements et de pleine conscience ne nécessite qu'un investissement minimal et montre que la récupération physique est tout aussi importante que le travail de bureau. Elle est particulièrement appréciée dans les bureaux en open space où il n'y a nulle part où se détendre.
GoJoe est une plateforme de santé préventive destinée aux employés qui aborde les questions d'engagement, de bien-être et de sédentarité grâce à des programmes de santé ludiques, des fonctionnalités favorisant les interactions sociales et une boutique de récompenses. Utilisée par NatWest, Centrica, Hilti et Aviva : 90 % de participation, 70 % des employés déclarent une amélioration de leur bien-être en moins de deux semaines. Contactez l'équipe →
Santé mentale et résilience (Idées 9–18)
La santé mentale est la principale cause d'absentéisme de longue durée au Royaume-Uni, représentant plus de la moitié de l'ensemble des arrêts maladie de longue durée. Le défi pour 2026 ne réside pas dans la sensibilisation, mais dans le passage des campagnes à la mise en place d'une véritable infrastructure capable de soutenir les personnes lorsqu'elles en ont besoin.
9. Former des secouristes en santé mentale
Les secouristes en santé mentale (MHFA) sont des employés formés qui constituent le premier point de contact pour les collègues en situation de détresse. MHFA England recommande de prévoir un secouriste en santé mentale pour 10 employés. La formation dure deux jours et coûte environ 300 £ par personne, soit bien moins que le coût d'une seule absence de longue durée.
10. Améliorez votre programme d'aide aux employés (PAE) — et faites-en la promotion
La plupart des entreprises disposent d'un programme d'aide aux employés. La plupart des employés ignorent toutefois ce qu'il couvre et comment y accéder. La sensibilisation à ce programme devrait faire partie intégrante de l'intégration des nouveaux employés, être abordée lors des entretiens avec les responsables et faire l'objet de rappels trimestriels — et non rester enfouie dans l'intranet. Un taux d'utilisation inférieur à 5 % témoigne d'un problème de communication, et non d'un manque de besoin.
11. Mettre en place un parcours de soins proactif en matière de santé mentale
Ne plus attendre que la crise éclate. Une approche proactive en matière de santé mentale offre aux employés un accès structuré à un accompagnement avant que les problèmes ne s'aggravent : outils d'auto-évaluation, séances de conseil facilement accessibles (disponibles dans la semaine) et un processus d'escalade clair. C'est désormais la norme pour les employeurs britanniques avant-gardistes, et cette approche est régulièrement mise en avant dans les rapports sur les tendances en matière de bien-être pour 2026.
12. Mettre en place un programme structuré de prévention du burn-out
Le rapport 2026 sur l'épuisement professionnel publié par Mental Health UK a révélé que 27 % des employés ayant pris un congé pour cause de stress n' ont bénéficié d'aucun soutien à leur retour. Mieux vaut prévenir que guérir : prévoyez des bilans trimestriels sur la « pression et le rythme de travail » pour les responsables hiérarchiques, limitez le nombre d'heures de réunion par jour et normalisez les discussions sur la charge de travail avant que les employés n'atteignent leur point de rupture.
13. Imposer des délais de préavis minimaux pour les contacts en dehors des heures de bureau
Le flou quant au moment où les employés sont « censés » être joignables est un facteur majeur de stress chronique. Une politique claire et écrite concernant la communication en dehors des heures de travail — même si elle se contente d'énoncer la norme plutôt que de l'imposer juridiquement — réduit considérablement l'anxiété signalée concernant la déconnexion.
14. Proposer des programmes de pleine conscience ou de méditation
Des applications telles que Headspace for Work et Calm for Business permettent d'accéder à des programmes de pleine conscience adaptés à la taille de l'entreprise. Les données scientifiques sont solides : huit semaines de pratique régulière réduisent le stress ressenti et améliorent la régulation émotionnelle. Budget : à partir d'environ 5 £ par employé et par mois, à grande échelle.
15. Prévoyez du temps pour vous remettre
Intégrer le « temps de récupération » comme une composante à part entière de la vie professionnelle — et pas seulement comme des congés. Cela peut se traduire par le fait de préserver les vendredis après-midi des réunions, d'intégrer des marges de manœuvre dans les plans de projet ou de reconnaître officiellement que le maintien d'un haut niveau de performance nécessite des temps de récupération planifiés. Les équipes qui intègrent ces temps de récupation obtiennent de meilleurs résultats que celles qui ne le font pas, tant en termes de qualité que de fidélisation.
16. Instaurer un climat de sécurité psychologique au sein de la culture d'équipe
La sécurité psychologique — c'est-à-dire la conviction qu'il est possible de s'exprimer, d'exprimer son désaccord et de commettre des erreurs sans être sanctionné — est l'un des principaux facteurs prédictifs du bien-être et de la performance. Elle repose avant tout sur le comportement des dirigeants : faire preuve de vulnérabilité, récompenser l'honnêteté et réagir sans se mettre sur la défensive face aux mauvaises nouvelles.
17. Accompagner les employés qui reprennent le travail après un arrêt pour raisons de santé mentale
Le retour au travail après un arrêt pour raisons de santé mentale nécessite un plan structuré : un calendrier de retour progressif, un interlocuteur attitré, des attentes adaptées en matière de charge de travail, ainsi qu'un suivi à deux semaines, six semaines et trois mois. L'absence d'une telle structure est un facteur clé de risque de rechute.
18. Mettre clairement en avant l'accompagnement à la ménopause
Au Royaume-Uni, une femme sur dix a quitté son emploi en raison des symptômes de la ménopause. Une politique adaptée à la ménopause, des responsables hiérarchiques formés et des aménagements simples (régulation de la température, horaires flexibles, accès à un médecin généraliste) font toute la différence pour retenir les talents féminins expérimentés. Il s'agit désormais d'une pratique courante, et non plus d'un avantage réservé à une poignée de personnes.
Bien-être financier (Idées 19 à 24)
L'anxiété financière est l'un des principaux facteurs à l'origine du présentéisme et du désengagement. Au Royaume-Uni, un salarié sur quatre a déjà perdu le sommeil à cause de soucis financiers, ce qui se traduit directement par une baisse de la concentration, une augmentation de l'absentéisme et une baisse de la productivité au travail. Le bien-être financier n'est plus une simple option.
19. Offrir un accès à des conseils financiers indépendants
Faites appel à un prestataire de services de conseil financier afin de permettre à vos employés d'accéder à des conseils impartiaux et réglementés en matière de gestion de la dette, d'épargne et de planification de la retraite. Il ne s'agit pas ici de leur vendre des produits financiers, mais bien d'améliorer leurs connaissances financières et de réduire leur anxiété. Coût : à partir d'environ 3 £ par employé et par mois dans le cadre de programmes collectifs.
20. Mettre en place des avances sur salaire / des modalités de paiement flexibles
Les outils d'avance sur salaire (Wagestream, Hastee) permettent aux employés d'accéder à une partie de leur salaire avant le jour de paie, ce qui réduit leur recours au crédit à taux d'intérêt élevé en cas de difficultés financières. Il s'agit de l'une des mesures de bien-être financier les plus efficaces et les moins coûteuses qui soient — et elle est particulièrement appréciée par les employés rémunérés à l'heure et les jeunes employés.
21. Communiquer clairement et suffisamment tôt sur les prestations de retraite
La plupart des salariés sous-estiment considérablement le montant de leurs cotisations de retraite et la valeur de la contribution de leur employeur. Un simple relevé annuel de retraite rédigé dans un langage simple — « votre employeur a versé X livres sterling cette année en votre nom » — augmente sensiblement la perception de la rémunération globale et réduit la tentation de quitter l'entreprise pour une augmentation salariale marginale ailleurs.
22. Proposer des ateliers d'éducation financière
Les sessions de formation d'une heure organisées pendant la pause déjeuner, qui abordent des thèmes tels que les prêts immobiliers, les comptes d'épargne ISA et la gestion de la hausse du coût de la vie, sont systématiquement très appréciées par les employés, quelle que soit leur tranche salariale. Elles peuvent se dérouler en présentiel ou en ligne, par l'intermédiaire de prestataires spécialisés. Pensez à les programmer en fonction des moments clés de l'année : la fin de l'année fiscale, la période des primes et la période de tension financière du mois de janvier.
23. Passez en revue et communiquez vos programmes de réductions et de remises en argent
Perkbox, Reward Gateway et d'autres plateformes similaires permettent de bénéficier de réductions dans les supermarchés et de remises en argent sur les dépenses quotidiennes, pour un montant total de plusieurs centaines de livres par an. Le principal obstacle réside dans la notoriété : moins d'un tiers des employés ayant accès à ces programmes les utilisent régulièrement. Il faut investir dans la communication, et pas seulement dans l'avantage en soi.
24. Comparer régulièrement et en toute transparence les salaires
L'anxiété liée au salaire — le sentiment d'être sous-payé par rapport au marché — est une source constante de stress financier latent, même chez les employés dont la rémunération est raisonnablement satisfaisante. Une analyse comparative régulière et transparente des salaires, ainsi qu'une communication claire sur la manière dont les décisions salariales sont prises, permettent de réduire considérablement cette anxiété et de renforcer la confiance envers la direction.
Liens sociaux et culture d'équipe (Idées 25 à 31)
La solitude et le sentiment d'isolement au travail sont en forte hausse, en particulier dans les environnements hybrides et de télétravail. Hilti, un client de GoJoe, a indiqué que 51 % de ses employés se sentaient plus connectés après la mise en place d'un programme de bien-être à l'échelle de l'entreprise, ce qui démontre qu'une infrastructure sociale adaptée peut combler à grande échelle le fossé entre le télétravail et le travail au bureau.
25. Organiser des défis inter-équipes
Les compétitions organisées qui rassemblent différents services ou bureaux — défis sportifs, tournois de quiz, défis en matière de développement durable — permettent de tisser des liens qui ne peuvent naître uniquement des tâches professionnelles. La combinaison d'un objectif commun, d'une rivalité amicale et de progrès visibles s'avère particulièrement efficace pour créer de véritables liens sociaux entre des équipes qui, sans cela, resteraient cloisonnées.
26. Créer un comité chargé du bien-être ou un réseau de référents
Un réseau de référents bénévoles chargés du bien-être — un par équipe ou par service — permet à la stratégie de bien-être de toucher l'ensemble du personnel. Ces référents peuvent signaler les problèmes à un stade précoce, adapter les initiatives aux besoins de leur équipe et faire en sorte que le bien-être soit perçu comme une priorité locale plutôt que comme une imposition venue d'en haut.
27. Mettre à l'honneur les contributions et les étapes importantes en dehors du cadre professionnel
Le fait de prendre en compte les événements de la vie — naissances, déménagements, réussites personnelles en dehors du travail — montre clairement que l'entreprise considère ses employés comme des personnes à part entière. Il s'agit d'une initiative peu coûteuse mais très efficace pour renforcer le sentiment d'appartenance, en particulier au sein d'équipes dispersées où les interactions sociales informelles sont moins fréquentes.
28. Préserver les rituels sociaux face aux mesures d'efficacité
Le déjeuner d'équipe, la fête de fin de projet, la petite réunion informelle du vendredi. Ce sont souvent les premières activités à être supprimées lors d'une mesure d'économie et les dernières à être rétablies. Les études montrent systématiquement que les liens sociaux informels sont un meilleur indicateur du sentiment d'appartenance que les activités formelles de cohésion d'équipe.
29. Mettre en place des activités sociales inclusives
Les événements sociaux axés sur l'alcool excluent une part importante du personnel : les personnes en phase de désintoxication, celles qui souffrent de problèmes de santé, celles qui ont des responsabilités familiales, ainsi que de nombreux groupes culturels et religieux. Proposer une variété d'activités (notamment des options en journée, adaptées aux familles et sans alcool) montre que l'inclusion est une réalité et non un simple objectif.
30. Mettre en place des structures d'entraide
Les programmes de parrainage pour les nouveaux arrivants, le mentorat entre pairs pour le développement de carrière et les réseaux de soutien informels destinés à des étapes spécifiques de la vie (jeunes parents, aidants, personnes atteintes de maladies chroniques) permettent de réduire l'isolement et de renforcer la résilience. Ces initiatives s'avèrent particulièrement efficaces dans les organisations caractérisées par un taux de rotation élevé ou une croissance rapide.
31. Utiliser des programmes de santé communs pour renouer le lien avec les télétravailleurs et les employés en mode hybride
La distance physique nuit aux liens sociaux si rien n'est fait pour y remédier. Les programmes de santé ludiques de GoJoe — où chacun contribue à un objectif commun, quel que soit son lieu de travail — constituent l'un des outils les plus efficaces pour créer de véritables liens au sein d'équipes dispersées. Centrica a utilisé GoJoe pour inverser une tendance à la baisse de la cohésion d'équipe qui durait depuis 15 mois.
Flexibilité du travail et autonomie (Idées 32 à 37)
L'autonomie — c'est-à-dire le sentiment de pouvoir décider quand, où et comment on travaille — est l'un des facteurs les plus déterminants pour le bien-être et la fidélisation des employés. Les organisations qui s'imposeront sur le marché des talents en 2026 seront celles qui offriront une véritable flexibilité, et non une flexibilité de façade.
32. Privilégier les plages horaires fixes plutôt que des horaires rigides
Les horaires fixes (par exemple, de 10 h à 15 h) offrent aux employés la possibilité d'organiser leur journée en fonction de leurs obligations personnelles — accompagnement des enfants à l'école, rendez-vous médicaux, séances de sport, prise en charge de proches — sans avoir à puiser dans leurs congés annuels. La mise en place de ce système améliore systématiquement le bien-être des employés et réduit le « présentéisme caché ».
33. Formaliser et garantir les droits aux congés annuels
Au Royaume-Uni, les employés ont laissé en moyenne 3,7 jours de congés annuels non pris en 2025. Ce n'est pas un signe d'engagement, mais bien le reflet d'une charge de travail écrasante et d'une culture qui décourage implicitement le repos. Mettez en place un rappel de calendrier selon le principe « c'est à prendre ou à perdre », interdisez le report des congés au-delà d'un plafond défini et montrez l'exemple en veillant à ce que les cadres supérieurs prennent l'intégralité de leurs congés.
34. Proposer des essais de semaine de travail réduite
Au Royaume-Uni, les données factuelles sur la semaine de quatre jours sont désormais solides : de nombreux essais à grande échelle montrent qu'il n'y a pas de baisse de productivité, mais bien une amélioration significative du bien-être, de l'assiduité et de la fidélisation du personnel. Même le fait de présenter cela comme un « essai » — le mettre en place pendant un trimestre et en mesurer les résultats — témoigne d'une certaine confiance et permet de recueillir des données pertinentes pour l'analyse de rentabilité.
35. Favoriser les interruptions de carrière et les congés sabbatiques
Les interruptions de carrière prolongées, d'une durée de 1 à 3 mois, consacrées à des projets personnels, à des voyages ou à des responsabilités familiales — même non rémunérées — ont un impact disproportionné sur la fidélité et la rétention du personnel. Les employés les plus enclins à faire une pause dans leur carrière sont souvent les plus précieux : des collaborateurs très performants qui ont le choix et qui restent par véritable attachement à l'entreprise plutôt que par contrainte.
36. Offrir une flexibilité en matière de localisation sans pénalités liées au « biais de proximité »
La flexibilité du modèle hybride est compromise lorsque les employés en télétravail sont systématiquement moins pris en compte dans les décisions de promotion. Il faut s'attaquer directement à ce problème : mises au point structurées, critères de performance objectifs et exemple donné par la direction en matière de journées de télétravail. La flexibilité sans équité n'est qu'un simple transfert du stress.
37. Intégrer le bien-être dans l'organisation de la journée de travail
Les paramètres par défaut des agendas, les plages horaires sans réunion et les pauses déjeuner sans réunion constituent des mesures structurelles qui ne font pas appel à la volonté individuelle. Définissez la durée par défaut des invitations à une réunion sur 25 minutes au lieu de 30. Réservez la plage horaire de 12 h à 13 h dans l'agenda de chacun. Ces petites incitations structurelles ont un impact considérable sur la récupération et la concentration au sein de l'organisation.
Compétences managériales et leadership (idées 38 à 40) — la priorité pour 2026
Il s'agit du domaine le plus négligé en matière de bien-être au travail au Royaume-Uni — et pourtant, c'est celui qui a le plus d'impact. Le rapport 2026 sur l'épuisement professionnel publié par Mental Health UK révèle que près d'un employeur sur trois reconnaît que ses cadres manquent de temps, de formation ou de ressources pour soutenir efficacement la santé mentale de leurs collaborateurs. De plus, plus d'un tiers des salariés n'osent pas du tout aborder la question du stress avec leur supérieur — un chiffre qui ne cesse de s'aggraver d'année en année.
Aucune initiative en faveur du bien-être ne peut aboutir si les responsables ne sont pas en mesure de la soutenir. Une application de pleine conscience ne sert à rien si votre responsable organise des réunions à 6 heures du matin. Une politique de santé mentale ne fonctionne pas si les responsables ne savent pas comment mener une conversation bienveillante.
38. Investir dans la formation de tous les responsables à la communication sur la santé mentale
La formation « Workplace Conversations » de MHFA England offre aux responsables un cadre pratique pour repérer les premiers signes avant-coureurs, engager le dialogue sans outrepasser les limites professionnelles et orienter les personnes concernées vers un soutien adapté. Cette formation devrait être obligatoire pour tous les responsables hiérarchiques, et non pas une simple option dans le cadre du développement professionnel continu.
39. Intégrer le bien-être dans les critères d'évaluation des cadres
Si les responsables ne sont pas évalués sur les résultats de leur équipe en matière de bien-être, celui-ci cédera toujours la place à la pression liée aux objectifs à court terme. Intégrez les scores de bien-être de l'équipe, les taux d'absentéisme et les retours à 360° sur les comportements de soutien aux critères d'évaluation des responsables. Ce qui est mesuré est géré.
40. Offrir aux cadres un accompagnement dédié à leur bien-être
Les cadres affichent systématiquement des résultats moins bons en matière de bien-être que les collaborateurs de terrain : ils absorbent le stress de l'équipe tout en gérant leur propre charge de travail et sont moins enclins à recourir aux services d'aide aux employés (en raison de la stigmatisation perçue liée à la vulnérabilité des dirigeants). La mise en place de groupes de pairs dédiés aux cadres, le coaching et l'autorisation explicite de montrer ses difficultés sont indispensables pour garantir la bonne santé de la hiérarchie.
Comment mesurer le retour sur investissement de votre programme de bien-être
Les arguments économiques en faveur de l'investissement dans le bien-être sont évidents. Le défi consiste à le mesurer avec suffisamment de rigueur pour préserver le budget en période de ralentissement économique. Suivez ces quatre indicateurs avant et après toute initiative majeure :
Taux d'absentéisme (jours perdus par employé et par an — référence : 9,4 au Royaume-Uni en 2024). Indice de présentéisme (demandez directement aux employés : « Au cours du dernier mois, à quelle fréquence étiez-vous au travail sans être pleinement productif en raison de problèmes de santé ou de stress ? »). Indice d'engagement (issu de votre enquête annuelle). Taux de rotation volontaire (suivi tous les 6 mois). Les clients de GoJoe constatent un retour sur investissement dans un délai de 6 à 12 semaines, principalement grâce à l'amélioration des scores d'assiduité et d'engagement.
Foire aux questions
Quelles sont les solutions les plus rentables pour favoriser le bien-être des employés dans les petites entreprises ?
Les réunions en marchant, les horaires de travail flexibles, les déjeuners-conférences et les défis sportifs en équipe offrent le meilleur rapport coût-efficacité. La plateforme de santé GoJoe, par exemple, coûte moins cher par personne qu’un simple abonnement à une salle de sport, tout en touchant l’ensemble du personnel, y compris ceux qui ne mettraient jamais les pieds dans une salle de sport. La formation des managers en matière de santé mentale présente également un retour sur investissement élevé, compte tenu de son impact sur l’ensemble des équipes.
Comment améliorer le bien-être des employés sans disposer d'un budget RH important ?
Commencez par des changements structurels qui ne coûtent rien : garantir les pauses déjeuner, réduire les attentes en matière de disponibilité en dehors des heures de travail et fixer la durée par défaut des réunions à 25 minutes. Ajoutez ensuite un défi sportif en équipe (forte participation, résultats mesurables, rapport coût-efficacité). N'investissez dans des avantages plus coûteux qu'une fois que vous aurez identifié les lacunes spécifiques au sein de votre personnel grâce à une enquête sur le bien-être.
Quelles sont les initiatives en faveur du bien-être des employés qui ont le plus d'impact sur la fidélisation ?
Selon une étude réalisée en 2026, les principaux facteurs de fidélisation liés au bien-être sont les suivants : une véritable flexibilité dans le travail (qui ne se limite pas à une simple politique, mais s'inscrit dans la culture d'entreprise), la capacité des responsables à soutenir la santé mentale, le soutien au bien-être financier (en particulier pour les jeunes employés) et les liens sociaux — notamment au sein des équipes hybrides. La plateforme GoJoe répond aux besoins en matière de liens sociaux et de santé physique, tout en constituant un signe fort de l'attention portée par l'entreprise à ses collaborateurs.
Quelle est la différence entre le bien-être des employés et leur engagement ?
L'engagement mesure le degré d'implication et de motivation des employés vis-à-vis de leur travail et de leur organisation. Le bien-être mesure l'état physique, mental et social des employés. Ces deux aspects sont étroitement liés — un bien-être insuffisamment pris en charge entraîne immanquablement un désengagement — mais ils nécessitent des interventions différentes. Un engagement élevé associé à un bien-être insuffisant constitue un risque d'épuisement professionnel ; un bien-être élevé associé à un faible engagement suggère un décalage entre le rôle de l'employé et sa motivation.
Comment obtenir l'adhésion de la direction à un programme de bien-être ?
Mettez l'accent sur les coûts, pas sur la compassion. Le coût de l'absentéisme pour cause de maladie (9,4 jours × salaire journalier moyen) constitue généralement un argument plus convaincant auprès du conseil d'administration que le bien-être en soi. Ajoutez à cela le coût lié à la fidélisation du personnel (généralement 6 à 9 mois de salaire pour remplacer un employé qualifié) et le coût lié à la perte de productivité due au présentéisme. GoJoe propose des calculs de retour sur investissement prêts à l'emploi et des rapports d'impact post-programme spécialement conçus à cet effet.
Quel rôle les responsables devraient-ils jouer dans le bien-être des employés ?
Les managers constituent le facteur le plus déterminant pour le bien-être des employés — bien plus que n'importe quel avantage social ou programme. Les études montrent systématiquement que la relation avec le supérieur hiérarchique direct a plus d'importance que les politiques de l'entreprise dans le quotidien professionnel. Il faut les former, évaluer leurs performances et les soutenir. Sans des managers compétents, aucune stratégie de bien-être ne peut atteindre son plein potentiel.
En quoi les défis sportifs en équipe contribuent-ils à améliorer le bien-être des employés ?
Les défis de remise en forme en équipe agissent simultanément sur plusieurs piliers du bien-être : ils favorisent l'activité physique (résultats en matière de santé), créent des liens sociaux (sentiment d'appartenance), témoignent d'un engagement visible de l'entreprise (geste d'attention) et permettent de vivre des expériences positives en commun (culture d'entreprise). Les données de GoJoe montrent que 70 % des participants font état d'une amélioration de leur bien-être en l'espace de deux semaines — l'un des résultats mesurables les plus rapides parmi toutes les initiatives RH.
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