Ed est responsable marketing chez GoJoe, où il contribue à la croissance mondiale de l'entreprise et travaille avec les clients pour soutenir l'engagement interne. Auparavant, Ed a travaillé pendant 8 ans dans la communication et le marketing pour l'équipe olympique britannique et dans le domaine des marques et des partenariats pour l'université de Portsmouth.
La plupart des programmes de bien-être au travail échouent dans les six mois, car ils s'articulent autour d'un simple événement de lancement plutôt que sur l'adoption durable de comportements quotidiens. Sans la mise en place d'habitudes durables, sans résultats personnels tangibles et sans soutien social, la participation s'effondre dès que l'effet de nouveauté s'estompe. Les organisations qui utilisent la plateforme de santé préventive pour les employés de GoJoe font état d'une augmentation pouvant atteindre 18 % de la productivité déclarée par les employés et d'une réduction de 40 % du stress ; des résultats qui ne se concrétisent qu'avec un engagement constant tout au long de l'année, et non grâce à des initiatives ponctuelles.
Points clés à retenir
• Les programmes de bien-être sont voués à l'échec dès leur lancement si l'on ne prévoit pas dès le départ des mesures visant à maintenir l'engagement des participants après leur mise en place.
• La participation s'effondre lorsque les programmes donnent l'impression d'être répétitifs, exclusifs ou déconnectés de la réalité du travail au quotidien.
• Les indicateurs de réussite ne doivent pas se limiter aux taux d'inscription : la productivité, le stress et l'absentéisme sont les indicateurs qui comptent pour les responsables des ressources humaines.
• La responsabilité sociale, les défis en équipe et les mécanismes de récompense permettent de maintenir l'engagement au-delà de la campagne initiale.
• Les équipes d'entreprise ont besoin d'une infrastructure dédiée au bien-être tout au long de l'année, et non de défis ponctuels séparés par de longues périodes d'inactivité.
Pourquoi la plupart des programmes de bien-être au travail perdent-ils de leur élan au bout de six mois ?
On observe le même schéma dans toutes les entreprises, quelle que soit leur taille : une forte participation au lancement, une baisse de l'activité hebdomadaire, un engagement moindre de la part des responsables et, à terme, une lassitude vis-à-vis du programme. L'échec tient rarement à un manque d'intérêt de la part des employés, mais plutôt à l'absence de structure bien pensée pour la période suivant le premier mois.
Les solutions de bien-être traditionnelles affichent des taux d'engagement d'environ 10 à 15 %. Ce chiffre reflète un produit conçu pour être lancé, et non pour s'ancrer dans les habitudes. Lorsque les employés ne voient pas de lien direct entre l'activité de bien-être et un changement concret dans leur état d'esprit ou leurs performances au travail, l'utilisation diminue d'elle-même.
Pour les responsables RH qui gèrent des effectifs de 100 employés ou plus, souvent répartis entre le travail hybride, à distance et sur site, les enjeux sont d'autant plus importants. Un programme qui perd la moitié de ses utilisateurs dès le troisième mois n'est pas seulement un gaspillage de budget ; il sape activement la confiance dans les futures initiatives en matière de bien-être.
Pourquoi les défis ponctuels en matière de bien-être ne suffisent-ils plus ?
Un défi de six semaines suscite un enthousiasme passager. Il ne permet pas de créer des habitudes. Les employés qui doivent composer avec des horaires hybrides, différents fuseaux horaires et des priorités changeantes ont besoin de continuité, et non d’un énième événement ponctuel qui disparaît du calendrier en juillet pour réapparaître en janvier.
Les données de la plateforme GoJoe montrent qu'une participation régulière et durable produit des résultats que des défis ponctuels ne peuvent pas offrir. Les équipes qui mettent en place des programmes tout au long de l'année via GoJoe font état d'une baisse du niveau de stress, d'un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ainsi que de gains de productivité mesurables. La différence essentielle réside dans le fait que le bien-être s'intègre dans la culture de travail quotidienne, plutôt que d'être considéré comme un simple exercice ponctuel des ressources humaines.
GoJoe atteint des taux d'engagement d'environ 90 % lors des programmes d'entreprise, un chiffre qui s'explique par des activités accessibles à tous, des dynamiques sociales axées sur le travail d'équipe et des systèmes de récompenses qui incitent chaque employé à participer, quel que soit son niveau de forme physique.
Comment maintenir un niveau élevé de participation des employés après le lancement ?
Quatre facteurs structurels déterminent si l'engagement se maintient au-delà de la campagne initiale :
• L'inclusion plutôt que la compétition. Les programmes axés sur les classements de performance excluent la majorité des employés. Une participation accrue découle de formats qui récompensent l'effort et la constance plutôt que le rendement brut. Lorsque les employés les moins actifs ont la possibilité d'obtenir une reconnaissance significative, l'adhésion à ces programmes augmente parmi l'ensemble du personnel.
• Des progrès personnels visibles. Les employés se désengagent lorsqu’ils ne voient pas de preuves que leur participation porte ses fruits. Le suivi des progrès en temps réel, les tableaux de bord personnels et la reconnaissance des étapes franchies permettent de maintenir une boucle de rétroaction active.
• Responsabilité sociale. Les défis d'équipe et les objectifs collectifs renforcent l'engagement individuel. Lorsque les employés ont le sentiment que leur inaction a des répercussions sur leurs collègues, les taux de participation s'améliorent. Cette approche s'avère particulièrement efficace au sein des équipes dispers géographiquement, où la responsabilité informelle entre pairs ne s'instaure pas naturellement.
• Des incitations durables. Les mécanismes de reconnaissance et de récompense transforment une activité ponctuelle en habitude. Le modèle « move-to-earn » (gagner en bougeant) de GoJoe lie directement l'activité physique à des bons d'achat échangeables : plus les employés bougent, plus ils gagnent, et ces bons sont valables auprès de plus de 9 000 marques dans 180 pays.
Quels indicateurs permettent réellement de déterminer si les programmes de bien-être sont efficaces ?
Les taux d'inscription vous indiquent si votre campagne de lancement a été efficace. Ils ne vous indiquent pas si le programme fonctionne. Les responsables RH et les directeurs des ressources humaines qui doivent justifier les dépenses liées au bien-être auprès du conseil d'administration ont besoin d'un ensemble d'indicateurs différent :
• Amélioration de la productivité (selon les déclarations des employés et l'évaluation des responsables)
• Réduction du stress et du burn-out
• Évolution de l'absentéisme sur une période de 12 à 18 mois
• Indices de satisfaction des employés
• Indicateurs de fidélisation
Les données de la plateforme GoJoe montrent une augmentation de 18 % du nombre d'employés déclarant une productivité élevée et une baisse de 40 % du nombre d'employés se plaignant de stress ou se sentant dépassés. NatWest a enregistré une réduction de 10 % des coûts liés à l'absentéisme au cours des 18 premiers mois d'une participation régulière et soutenue, et non pas dans le cadre d'une campagne ponctuelle. Ce sont ces chiffres qui démontrent le retour sur investissement à un directeur financier ou à une équipe de direction.
Pourquoi les stratégies de bien-être en entreprise s'orientent-elles vers des expériences continues ?
Les employés des grandes entreprises attendent des expériences professionnelles personnalisées, flexibles et adaptées à leur réalité de travail, et non des portails génériques qui sont réinitialisés tous les trimestres. Cette évolution incite les grandes organisations à se tourner vers des plateformes de santé préventive pour leurs effectifs qui favorisent une participation tout au long de l'année, plutôt que des pics d'activité liés à des campagnes ponctuelles.
Les plateformes conçues pour favoriser une interaction permanente suscitent un engouement plus fort, car elles s'adaptent aux différentes situations des employés : qu'ils travaillent à distance, en mode hybride, au bureau, qu'ils soient très actifs, plutôt sédentaires ou quelque part entre les deux. Des études indépendantes montrent que les employés bénéficiant d'avantages sociaux de qualité en matière de bien-être sont nettement plus enclins à recommander leur employeur — ce qui constitue un indicateur direct de la fidélisation et de l'attraction des talents.
Les programmes les plus efficaces sont ceux que les employés ne perçoivent pas comme une initiative de l'entreprise. Ils ont l'impression qu'ils ont été conçus spécialement pour eux — car, d'un point de vue comportemental, c'est effectivement le cas.
Qu'est-ce que les équipes d'aujourd'hui peuvent attendre d'un programme de bien-être durable ?
Les organisations qui évaluent les plateformes dédiées au bien-être des employés ne doivent pas se limiter à la liste des fonctionnalités, mais vérifier si la plateforme est conçue de manière à favoriser l'engagement à grande échelle. Les caractéristiques qui définissent des programmes durables sont les suivantes :
• Mise en service rapide, sans besoin d'appareils portables ni de matériel spécifique
• Plusieurs parcours de participation qui s'adressent aux employés inactifs et à ceux dont la condition physique est moins bonne, et pas seulement aux plus performants
• Des données en temps réel et des analyses administratives permettant aux équipes RH de suivre les performances des programmes
• Des mécanismes de reconnaissance et de récompense permanents, liés à un changement de comportement et non pas simplement à la participation
• Liens mesurables avec les résultats de l'entreprise : productivité, absentéisme et fidélisation
GoJoe est une plateforme de prévention en matière de santé au travail utilisée par diverses organisations, dont la banque Coutts, où elle a permis d'augmenter de 43 % la participation des employés. Vous pouvez découvrir la plateforme sur gojoe.com ou contacter l'équipe pour discuter d'un déploiement en entreprise.
Conclusion
Les programmes de bien-être au travail échouent rarement parce que les employés ne se soucient pas de leur santé. Ils échouent parce qu’ils sont conçus en fonction d’une date de lancement plutôt que d’un changement de comportement à long terme. Les employés d’aujourd’hui ont besoin d’un programme de bien-être qui s’intègre dans leur quotidien professionnel, qui produise des résultats personnels tangibles et qui reste pertinent 12 mois après la fin de la campagne.
Les organisations qui vont au-delà des simples indicateurs de participation — et se concentrent plutôt sur la productivité, la réduction du stress et l'engagement durable — sont celles qui constituent les données factuelles justifiant la poursuite des investissements. Les programmes que les employés continuent réellement d'utiliser sont ceux qui ont été conçus pour être utilisés au quotidien.
FAQ
Q1. Pourquoi les programmes de bien-être des employés cessent-ils souvent de porter leurs fruits au bout de six mois ?
La plupart des programmes sont conçus pour maximiser la participation au lancement, et non pour favoriser une utilisation durable. Une fois la campagne initiale terminée, il n'existe aucun mécanisme structurel permettant de maintenir l'engagement : pas de suivi régulier sur les réseaux sociaux, pas de progrès visibles, ni d'incitation liée à la poursuite de la participation. Les employés cessent d'utiliser le programme non pas parce qu'ils se désintéressent de leur santé, mais parce que le programme ne leur donne plus de raison de revenir.
Q2. Comment les entreprises évaluent-elles les résultats en matière de bien-être au travail ?
Les indicateurs qui comptent pour les responsables RH et les équipes de direction sont la productivité, le niveau de stress, les tendances en matière d'absentéisme, le moral des employés et les indicateurs de fidélisation. Les taux d'inscription et les téléchargements d'applications sont des indicateurs de surface : ils mesurent la qualité du lancement, mais pas l'efficacité du programme. Les clients de GoJoe qui ont suivi le retour sur investissement en matière de bien-être sur une période de 18 mois ont constaté des améliorations mesurables tant au niveau de l'absentéisme que de la productivité déclarée par les employés.
Q3. Qu'est-ce qui rend les programmes de bien-être modernes plus efficaces ?
Les quatre facteurs qui déterminent un engagement durable sont l'inclusivité (des programmes accessibles à tous les niveaux de forme physique), la visibilité des progrès personnels (retours d'information en temps réel), la responsabilité sociale (mécanismes d'équipe qui répartissent les responsabilités) et les incitations continues (systèmes de récompenses liés au changement de comportement). Les plateformes qui combinent ces quatre éléments obtiennent systématiquement de meilleurs résultats que les applications de défis ne proposant qu'une seule fonctionnalité.
Q4. Les plateformes de bien-être numérique sont-elles adaptées aux équipes travaillant à distance ?
Oui — et pour les effectifs dispersés à grande échelle, les plateformes axées sur le numérique constituent la seule option viable pour garantir une participation homogène à grande échelle. Les plateformes modernes dédiées au bien-être des employés, telles que GoJoe, sont conçues pour les équipes réparties entre des environnements hybrides, à distance et au bureau. Le suivi des activités, les défis d'équipe et les mécanismes de récompense fonctionnent de la même manière, quel que soit le lieu où se trouvent les employés.
Q5. Comment la stratégie en matière de bien-être des employés évolue-t-elle en 2025 et 2026 ?
On passe d'une approche du bien-être axée sur les événements à une approche axée sur les infrastructures. Plutôt que de proposer des défis trimestriels, les grandes entreprises mettent en place des écosystèmes de santé préventive fonctionnant tout au long de l'année, qui intègrent des données, des mécanismes sociaux et des récompenses liées au comportement dans le quotidien professionnel. L'accent n'est plus mis sur le suivi des activités, mais sur des résultats de santé mesurables — et la participation individuelle a cédé la place à des données à l'échelle de l'effectif qui orientent la stratégie RH.
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